隨著勘察設計單位內(nèi)部及外部環(huán)境的改變，設計單位面臨著許多新的課題，在目前的政治經(jīng)濟形勢下，可以說是勘察設計行業(yè)發(fā)展最好最快的歷史時期，變革的條件已具備，變革的契機已顯現(xiàn)，設計單位應當抓住機遇、大膽創(chuàng)新、有所突破，以適應新時代的發(fā)展要求，本文就設計單位的戰(zhàn)略轉型進行簡單的分析：
　　1 設計院戰(zhàn)略轉型的幾種趨勢
　　1.1 業(yè)務縱向延伸，向工程公司轉型
　　在整個工程建設的價值鏈上，設計單位可以在投資咨詢、招標代理、設備采購、項目管理、工程監(jiān)理、工程總承包、設計施工一體化、監(jiān)理等業(yè)務鏈上延伸實現(xiàn)全過程化的服務體系，以設計為龍頭，帶動整個工程建設。特別在化工、冶金、電力等行業(yè)，EPC已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)大型設計院的主要業(yè)務模式，部分設計院已成功轉型為具有較強綜合實力的工程公司。
　　1.2 業(yè)務橫向延伸，向設計多領域發(fā)展
　　在橫向上積極向多領域、精細化、個性化發(fā)展，設計院在轉型的過程中不單單是考慮原有業(yè)務的拓展和延伸，還應考慮充分利用已有的資源和能力，在相關的業(yè)務領域?qū)で蟀l(fā)展空間，如建筑設計向裝飾裝修、建筑智能化、幕墻工程、節(jié)能環(huán)保、風景園林等領域發(fā)展，還應該向設計優(yōu)化、設計集成、技術創(chuàng)新等精細化方向發(fā)展，形成立體化的業(yè)務構成。
　　1.3 業(yè)務區(qū)域擴張，向設計多地區(qū)發(fā)展
　　原有傳統(tǒng)管理體制下成立的設計院，市場方面具有較強的地域性，隨著市場的放開，設計院的業(yè)務區(qū)域發(fā)生很大變化，利用自己的品牌優(yōu)勢很多具有一定實力的設計院在不斷在地向外部市場擴張，有些設計院已經(jīng)擴展到全國乃至全球。
　　2 設計院戰(zhàn)略轉型的舉措
　　2.1 轉變思想觀念
　　觀念是戰(zhàn)略調(diào)整的首要因素，戰(zhàn)略調(diào)整事關企業(yè)發(fā)展命脈，需要企業(yè)上下都應該清醒地認識到轉型的必要性和存在的困難，并積極一致地去迎接挑戰(zhàn)，如果對戰(zhàn)略調(diào)整意見不統(tǒng)一，或者沒有進行戰(zhàn)略調(diào)整的決心，一切戰(zhàn)略轉型都將不會取得成功。
　　觀念問題對于向工程公司轉型更為重要，畢竟設計院與工程公司存在較大的區(qū)別。首先需要企業(yè)全體員工尤其是高層領導團隊明確企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，堅定走工程公司道路是企業(yè)的未來發(fā)展方向，也是設計院規(guī)模做大、管理提升的必經(jīng)之路。
　　對于工程公司的轉型，設計單位在原有以設計為龍頭的基礎上還應包括擴展以下幾個方面的能力：
　　-整體計劃能力：包括合理安排設計計劃，多版次交付圖紙，實現(xiàn)設計成品交付與采購、施工計劃相匹配；
　　-費用控制能力：通過優(yōu)化設計、控制預算、限額設計等實現(xiàn)費用的周密預計和有效控制；
　　-采購控制能力：加深設計深度和精細化程度，指導精確采購、精確管理；
　　-施工組織能力：通過施工組織設計、可施工性設計和可視化施工模擬，優(yōu)化施工組織，創(chuàng)造良好施工條件，促進文明施工；
　　-虛擬協(xié)作能力：采用三維手段，協(xié)同專業(yè)配合，減少錯漏碰缺，提高設計質(zhì)量，保證施工質(zhì)量，降低工程質(zhì)量成本；
　　-溝通協(xié)調(diào)能力：借助內(nèi)容平臺，有序管理工程文檔，保證設計、采購、施工及其項目管理的溝通有效、暢通。
　　這些對于傳統(tǒng)設計院而言都是新的要求，需要在轉型期間重點關注。
　　2.2 進行產(chǎn)權制度改革
　　戰(zhàn)略調(diào)整還要進行的最重要的是產(chǎn)權制度的改革，設計單位經(jīng)過多年積累發(fā)展，從過去任務導向型向經(jīng)營導向型轉變，從技術主導型向管理主導型轉變，從強調(diào)個人作用向注重團隊合作轉變，從內(nèi)部分割向高度整合轉變，這些轉變必定影響到設計單位的體制機制，只有從產(chǎn)權制度上改革，才有可能從根本上實現(xiàn)以上的轉變，才能使企業(yè)適應新的發(fā)展要求，鑒于以上情況設計單位應積極爭取政策、認真分析市場、努力創(chuàng)造條件，在保持穩(wěn)定的前提下積極地進行產(chǎn)權制度的改革，從容易入手的地方開始，逐步將業(yè)務經(jīng)營從資產(chǎn)經(jīng)營中剝離出來，擺脫資產(chǎn)經(jīng)營對業(yè)務經(jīng)營的束縛，以全新的觀念整合各種優(yōu)勢資源，形成良好的治理結構和管理機制迎接下一輪的挑戰(zhàn)。
　　2.3 進行組織構架調(diào)整
　　戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，必然要求設計院根據(jù)發(fā)展的需要對內(nèi)部機構進行調(diào)整，根據(jù)業(yè)務專長、地域分布等因素，在內(nèi)部進行合并重組，具備條件的科所升格為分院，注冊成為二級法人，有的甚至可以申請獨立的設計資質(zhì)成為子公司，整個設計院成立設計集團，分院之間既有專業(yè)分工、又協(xié)作互補，對分院的設置，如需向業(yè)務多領域發(fā)展，可以設置裝飾裝修公司、項目咨詢公司、方案創(chuàng)作公司、市政工程公司、風景園林公司，并由院部以集團總部的方式管理這些下屬公司。院部負責宏觀戰(zhàn)略及核心競爭力的打造，而各下屬公司則主要負責在微觀上進行落實，創(chuàng)造實際的工作效能，院部及時研究政策法規(guī)導向，認真分析市場變化情況，根據(jù)本院的實際情況制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)全院的長期發(fā)展規(guī)劃，樹立企業(yè)形象，培育企業(yè)品牌，營造企業(yè)文化。
　　2.4 全面推行項目管理制度
　　加強項目管理制度是設計院戰(zhàn)略調(diào)整的重點，對于向工程公司轉型的設計單位更為重要。
　　項目管理與傳統(tǒng)的設計管理最重要的區(qū)別在于以項目為中心，也就是以客戶管理為中心，項目管理直接面對客戶，并且對客戶的要求及時作出反應，為客戶提供最好的服務，項目管理從內(nèi)部管理機制上提高了設計單位的服務意識和服務質(zhì)量。因此首先建立符合項目特點和與公司配套的全面的項目組織機構和崗位責任制，其次，從項目管理角度組織設計管理，加強設計質(zhì)量管理和設計進度管理，然后，全面落實項目成本控制，再建立項目溝通協(xié)調(diào)機制。
　　設計院戰(zhàn)略轉型的挑戰(zhàn)有很多很多，企業(yè)需要認識到這些挑戰(zhàn)的重要性和緊迫性，在本身完成繁忙的設計任務的同時，平衡好企業(yè)的短期利益和長期利益，逐步通過各項改革有計劃的落實，完成企業(yè)的順利轉型。